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Nachfolge in Familienunternehmen planen und regeln – das Expertengespräch

Oktober 2018Text: Sabine Tjørnelund

Ein Unternehmen an die nachfolgende Generation zu übergeben, ist nicht immer einfach. Wann ist der richtige Zeitpunkt? Welche Qualifikation sollte der oder die Nachfolger haben? Welche Rolle nimmt der Senior ein? Viele Fragen kann und sollte man lange im Voraus planen und regeln. Tiding-online sprach mit einer Expertin für Nachfolgekonzepte in Familienunternehmen, was es zu beachten gilt.

Familienunternehmen sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Nach Angaben der „Stiftung Familienunternehmen“ sind rund 90 Prozent aller Firmen in Deutschland Familienunternehmen.* Der Großteil sind kleine und mittelgroße Unternehmen, aber auch 200 Umsatz-Milliardäre gehören dazu. Die meisten sind regional fest verwurzelt, viele auch international aufgestellt. Damit unterscheidet sich die Wirtschaftsstruktur in Deutschland von vielen anderen Länder und ist auch ein Grund für ihre Stärke.

Familienunternehmen sind allerdings nicht per se erfolgreich. Ihre Stärke liegt jedoch in ihrer Struktur und Unternehmensphilosophie: Sie agieren in der Regel engagiert, verantwortungsvoll und nachhaltig. Nicht kurzfristige Gewinnmaximierung ist bei den meisten das Ziel, sondern ökonomisches und nachhaltiges Wirtschaften. Die meisten wollen ihre Firma an die nachfolgende Generation übergeben.

Das ist für viele Firmeninhaber kein leichter Prozess. Sie übergeben schließlich ihr Lebenswerk. Dieser Schritt ist auch mit weitreichenden Lebensumstellungen verbunden. Aus diesem Grund wird eine Übergabe häufig zu lange herausgeschoben. Dabei bietet eine geregelte und frühzeitige Planung der Übergabe für alle Seiten neue Chancen, bereitet das Unternehmen auf künftige Herausforderungen besser vor und trägt dazu bei, Familienkonflikte zu vermeiden.

Doch was sollte bei der Planung einer Firmenübergabe berücksichtigt werden? Was sind die zentralen Fragen und Knackpunkte, die man am besten frühzeitig definiert und klärt? Warum kann es sinnvoll sein, sich bei diesem Prozess professionelle Unterstützung zu holen?

Tiding-Online sprach dazu mit Frau Dr. Karin Ebel, anerkannte Expertin für die Erarbeitung von Inhaberstrategien und Nachfolgekonzepten in Familienunternehmen. **

Was ist das Besondere bei der Übergabe eines Familienunternehmens an die nächste Generation?

Frau Dr. Karin Ebel:
Eine Übergabe der Führung an die nachfolgende Generation ist meistens genauso schwierig wie an Dritte. Aufgrund der familiären Nähe glauben manche Firmeninhaber allerdings, die Übergabe an die nächste Generation ergibt sich nach und nach von selbst. Sie erstellen weder einen Plan noch ein konkretes Zeitraster, wie die Übergabe erfolgen soll. Oft fehlt auch ein klares Profil zu Anforderungen und Qualifikationen, die benötigt werden, um das Unternehmen in Zukunft erfolgreich zu führen. Die Eltern setzen voraus, der Sohn, die Tochter oder die Kinder schaffen das schon. Zudem ist es in der Familie schwerer, Erwartungen oder Kritik zu äußern und anzunehmen. Jeder hat eigene Ideen und Pläne, die aufgrund fehlender Kommunikation untereinander dann zu Enttäuschungen führen.

Andererseits ist die familiäre Bande auch eine besondere Stärke und eine gute Basis, das Unternehmen nach ganz bestimmten Zielen und Werten weiterzuführen, die sich eben nicht in erster Linie oder ausschließlich am Gewinn orientieren. Nachhaltiges Wirtschaften, Verantwortung für Mitarbeiter und Familienangehörige sowie das Einhalten gewisser Werte kennzeichnen die meisten erfolgreichen Familienunternehmen.

Wenn Sie eine Familie bei der Übergabe eines Unternehmens begleiten und beraten erarbeiten Sie häufig zuerst eine Familienverfassung. Was ist das überhaupt?
Eine Familienverfassung schafft Klarheit für die Zukunft als Inhaberfamilie. Die gegenwärtigen und zukünftigen Gesellschafter sowie ggf. weitere Familienmitglieder werden miteinbezogen.

Sie legen gemeinsam fest, was sie vom Unternehmen erwarten, was sie dem Unternehmen geben und wie sie sich als Inhaberfamilie aufstellen, um in der Zukunft entscheidungsfähig zu sein. In der Familienverfassung werden Ziele und Werte für das Unternehmen und die Familie festgelegt; sie ist sozusagen das Fundament eines Familienunternehmens.

Die Familienverfassung besteht aus sechs Teilen: 1) Mitgliedschaft – wer darf dabei sein? 2) Selbstverständnis: Was sind unsere Werte und Ziele? 3) Inhabergeschäftsmodell: Wie messen wir Erfolg, wie viel Risiko wollen wir eingehen?  4) Corporate Governance: Anforderungen an Führung und Kontrolle, Rechte und Pflichte von Gesellschaftern 5) Family Governance: Wie gehen wir miteinander um? Was muss ein Gesellschafter wissen? Was machen wir, um den Zusammenhalt zu stärken? 6) Rollen: Wer übernimmt welche Aufgabe?

Die gemeinsam erarbeitete Familienverfassung ist eine unglaublich starke Basis, von der sich alles ableiten lässt. Dann weiß ich als Nachfolger, welche fachlichen und persönlichen Anforderungen ich für die Geschäftsführung mitbringen muss. Ich weiß auch, was ich allein als Geschäftsführer entscheiden kann und wobei ich die Gesellschafter oder evtl. einen Beirat befragen muss. Das schafft sehr viel Klarheit und ist die Basis für eine gelungene Übergabe und damit für das Fortbestehen des Unternehmens in Familienhand.

Und wie geht es dann nach Erarbeitung einer Familienverfassung weiter?
Auf dieser Grundlage kann man nun planen, wie die tatsächliche Übergabe auf einem Zeitstrahl konkret aussehen soll. Wann und welche Aufgaben gibt z. B. der Senior ab, wann übernimmt der Junior, was muss er/sie noch lernen etc. Ganz wichtig ist, dass man frühzeitig – am besten noch vor der Berufswahl der Kinder – formuliert, welche Anforderungen an Geschäftsführer, Beiräte und Gesellschafter gestellt werden. So bleibt genug Zeit, sich zu orientieren. Als Familie sollte man streng darauf achten, dass man in der Sache eine Entscheidung trifft und sie nicht an einzelnen Personen festmacht.

Für die Führungsnachfolge gilt: Die Familienzugehörigkeit allein reicht nicht aus, sondern ich muss die erforderliche fachliche und persönliche Qualifikation für dieses Amt mitbringen. Dieser Grundsatz macht eine Übergabe für alle Beteiligten klarer. Wenn man z.B. ein sehr Technik lastiges Unternehmen hat, dann ist es meistens sinnvoll, dass der Geschäftsführer auf Augenhöhe mit den Chef-Konstrukteuren, Maschinenbauern oder Entwicklern argumentieren kann und versteht, wovon geredet wird.

Klassische Fragen sind auch: Kann der/die Nachfolger/in nach der Ausbildung direkt ins Unternehmen einsteigen oder soll er/sie noch extern Erfahrung sammeln? Muss er/sie Auslandserfahrung haben? Dabei gibt es keine allgemein gültigen Antworten, sondern jede Inhaberfamilie muss für ihr Unternehmen klären, was wichtig und sinnvoll ist. Das gilt unter anderem auch für die Präsenz am Firmenstandort. In der Regel sitzen Familienunternehmen nicht in den Metropolen, sondern eher in ländlichen Gebieten. Man sollte frühzeitig klären: Muss der Junior vor Ort wohnen? Hat die Familie eine Vorbildfunktion in der Region und sollte deshalb dort leben?

Bei all diesen Fragen gibt es kein richtig oder falsch, es sollte nur frühzeitig klar geregelt werden. Das größte Problem in Familienunternehmen ist die Nicht-Kommunikation. Jeder stellt sich etwas anders vor und glaubt, die anderen wissen doch, was ich denke und möchte. Wir sind doch eine Familie!  So sind Enttäuschungen vorprogrammiert. Eine Übergabe muss frühzeitig geplant und natürlich immer wieder angepasst werden. Allerdings muss die große Linie klar sein. Ich kann Unternehmern nur raten: frühzeitig miteinander zu reden und den Gesprächsfaden aufrecht zu halten.

Ermutigen Sie die Kinder sich beruflich frei zu entwickeln. Machen Sie ihnen aber gleichzeitig klar, dass der Weg ins Unternehmen klaren Anforderungen unterliegt, die von der Inhaberfamilie in der Familienverfassung gemeinsam festgelegt worden sind.

Es gibt keine Nachfolgeregelung, die für alle passt und nicht die eine Lösung. Aber wichtig ist:

  • Klarheit schaffen
  • Transparent sein
  • Miteinander im Gespräch bleiben

Vielen Dank für das Gespräch.

*Dazu gehören sowohl eigentümergeführte Unternehmen als familienkontrollierte Unternehmen.

**Dr. Karin Ebel ist langjährige Partnerin der Peter May Family Business Consulting in Bonn. Die Rechtsanwältin und Steuerberaterin ist außerdem Mitglied in Beiräten von Familienunternehmen und eine gefragte Rednerin bei Kongressen und Veranstaltungen für Unternehmer im In- und Ausland.

 Kernfragen des Nachfolgeprozesses, die man klären sollte:

  • Welches Nachfolgemodell kommt für uns in Betracht?
  • Wie wird die Entscheidung über die Führungsnachfolge getroffen?
  • Wie sollte ein Entwicklungsplan aussehen und welche Stationen sind sinnvoll?
  • Welche ist die richtige Einstiegsposition für den/die Nachfolgerin?
  • Welcher Ausstiegsplan gilt für den Senior?
  • Wer übernimmt zukünftig welche Rolle (Vater/Mutter, Tochter/Sohn bzw. Töchter/Söhne)?
  • Wie sollen die Anteile in der nächsten Generation verteilt werden?
  • Welche Regeln zum Umgang miteinander und mit Konflikten brauchen wir?
  • Welche Kommunikation innerhalb und außerhalb der Firma empfiehlt sich?

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